Vállalatirányítás

Management hívják a üzleti adminisztráció egyrészt az emberek gyakorolják funkció az irányítás egy társaság ( szinonima : vállalatvezetés vagy menedzsment ), valamint a tevékenység halad (a nominalizáció ige futás ). A vállalatirányítás intézményesen, funkcionálisan és eljárási szempontból is értelmezhető.

Tábornok

A vezetés kifejezés számos tudományban előfordul. A társadalomtudományokban ez a kifejezés leírja „tevékenységek tervezését, koordinálását és ellenőrzését csoportokban és szervezetekben” ( angol vezetés ). A vezetés, a vezetés és az emberek irányításának fontos része . A menedzsment kifejezést néha szinonimán használják, de gyakrabban utal a dolgok elidegenítésére.

A vezetés meghatározható a "viselkedés közvetlen és közvetett befolyásolásával a célok elérése érdekében", amely a szervezet , a vállalat átfogó céljaiból és az érintettek elvárásaiból származik . A közvetlen befolyás a vezetők és az irányítottak személyes kapcsolatán keresztül valósul meg; Az olyan struktúrák, mint az ösztönzési , tervezési és teljesítménymutató rendszerek , közvetett módon befolyásolhatják a viselkedést.

Erich Gutenberg óta a vállalatvezetés az üzleti termelés egyik tényezője , mint diszpozitív tényező .

Vállalatirányítási feladatok

A menedzsment tipikus vezetői feladatai a következők:

• a stratégiai vállalati tervezés ; A stratégiai üzleti területek hosszú távú keretének meghatározása ;
• alapvető nagy teljesítményű rendszerstruktúrák, pl. B. tervezési rendszer , ellenőrzési rendszer , szervezeti rendszer ;
• a vállalati célok kitűzése .

A vállalatirányítás doktrínájának tárgya (lásd a menedzsment elméletét ) a szervezetek megtervezése a célorientált társadalmi rendszerek értelmében .

Management vállalatok intézményi értelmében leírja a szervezet, személy vagy embercsoport, akik jogosultak vezetni a szervezet , míg a rövidebb cégvezetés funkcionális értelemben jelenti a feladatok társított (például a stratégiai tervezés , szervezeti felépítés). Az eljárási értelemben vállalatirányítási lehet tekinteni, mint egy köteg irányítási folyamatok , mint például B. Célok kidolgozása és a célok elérésének ellenőrzése.

A vállalati menedzsment - eljárási, funkcionális és intézményi értelemben - az eredményességgel, a rendszeresítéssel, a professzionalizációval, a célzott ellenőrzéssel, a hatékony és a gazdasági cselekvéssel kapcsolatos. A vezető feladata az intézkedések megtervezése , végrehajtása, ellenőrzése és irányítása a szervezet vagy a vállalat, valamint az összes érintett ( érdekelt fél ) érdekében, a rendelkezésére álló operatív erőforrások felhasználásával .

A szociálpszichológia szempontjából a vállalatirányítás fogalma mindig három szempontot ölel fel: csoportot , célt és befolyást ( Bryman , 1992). Eszerint a vezetés mások célorientált befolyásolása ( Rosenstiel , 1988). A pszichológia a vezetés két típusát különbözteti meg: a vezetést a struktúrákon keresztül vagy a vezetést az embereken keresztül. A vezetés és menedzsment kifejezéseket gyakran szinonimákként használják, de egyre gyakrabban használják az eszközalapú vagy az eszközök által dominált adminisztratív feladatok ( menedzsment ) és az emberek irányításának megkülönböztetésére .

A jogi és egyéb szabályozási keretfeltételek vállalati menedzsment határozza meg vállalatirányítás .

Az alapvető tervezési időszakok rövid távú, középtávú vagy hosszú távú vállalati tervezés: a rövid távú tervezés egy vagy annál kevesebb évet ölel fel, a középtávú tervezés általában egy-öt éves időszakra vonatkozik, a hosszú távú tervezés egy öt évnél hosszabb időszak.

A stratégiai vezetés általában hosszú távú, és a rendelkezésre álló információk viszonylag nagy homályossága miatt csak a vállalat átfogó tervezését tartalmazhatja. Kapcsolatot képvisel az átfogó vállalati filozófia és a nem stratégiai vezetés között.

Míg a stratégiai vállalatvezetés célja új sikerpotenciálok felépítése és a meglévők fenntartása, a nem stratégiai vállalatirányítás középpontjában a siker azonnali elérése áll a meglévő sikertényezők segítségével és a vállalati megvalósítás. stratégia. Arra szolgál, hogy rövid időn belül részletesen meghatározza a különböző területekhez szükséges programokat, tevékenységeket és erőforrásokat. A rendelkezésre álló információk pontosságának növekedése a megtervezett tervek nagyobb megkülönböztetéséhez vezet.

Környezetbarát megközelítés

Kérdések a környezet és a környezetvédelem is egyre inkább előtérbe. Sokan rájönnek, hogy az élet természetes alapjait veszélyezteti a régi racionalizálási és viselkedési mintákhoz való ragaszkodás. Ebben az összefüggésben megvitatják a gazdasági tevékenységek fontosságát az ökológiai rendszerek megsemmisítése szempontjából.

Ezért a vállalat környezete és annak különböző formái különös jelentőséggel bírnak a vállalati menedzsment szempontjából:

Úgy tűnik, hogy a gazdaság és az ökológia konfliktusa eleve nem teljesen megoldható. Ennek a konfliktusnak a tudatos ökológiai irányultságú vállalati menedzsment révén mindenképpen fennáll a lehetősége . Az üzleti gazdaságok felismerték az ökológia fontosságát, és átfogó céljaikba beépítik a környezetorientált célokat.

A hagyományos szempontok a vállalat belső működésére összpontosítanak, pl. B. a termelési tényezők optimális kombinációja a profit maximalizálása érdekében. Ennek megfelelően a konstitúciós feltételeket optimalizáló módon is szemléljük, anélkül, hogy figyelembe vennénk a társadalmi relevanciát.

A legutóbbi megbeszélések során megkülönböztetik a vállalati politika két meghatározó polaritását, amelyek a vállalati stratégiai célok meghatározásához kapcsolódnak.

Értékalapú megközelítés

Az értékorientált vállalatvezetés a modern vállalatirányítás kulcsfontosságú fogalmává vált. A vállalati érték az értékalapú megközelítés értelmében kalkulált érték, ezért nem megfigyelt ár (pl. Tőzsdei ár). Az értékorientált vállalatvezetés a befektetők érdekeit helyezi előtérbe, és mint részvényesi érték megközelítés, a vállalat létpolitikájának és túlélésének biztosítására irányuló politikájára koncentrál . Az értékorientált vállalatvezetés célja a vállalat értékének most és a jövőbeni növelése oly módon, hogy a tulajdonosok pénzügyi céljait elérjék, és a vállalat értékét tartósan növeljék, ami viszont maximalizálja a saját tőkét, és ezzel együtt a a finanszírozók hozama. Ez növeli a vállalat vonzerejét és biztosítja a jövőben szükséges likvid források rendelkezésre állását. A társaság finanszírozói megbízókként, a vállalatvezetés pedig ügynökökként működnek, akik a cég irányítását az igazgatók érdekében végzik. A vezetők azon motivációja, hogy a tulajdonosok érdekében cselekedjenek, azon alapul, hogy megfelelő ösztönzőket hoznak létre pénzügyi források biztosításával.

Maga a vállalati érték a várható jövedelem diszkontálásából származik, figyelembe véve a tényleges kockázatokat. Ez eltér a tőkepiac-orientált vállalatértéktől, amely a társaság tőzsdei értékéből származtatható. A vállalati értéknek az értékorientáció szempontjából történő kiszámításakor biztosítani kell, hogy a tőkeköltség kockázatalapú módon szerepeljen, vagyis a jövedelemkockázatról rendelkezésre álló információkat megfelelően értékeljék. A tőkepiac és az értékorientáció abban is különbözik, hogy az előbbi a gyakran rövid távú tőkepiaci érdekeken, utóbbi a társaság értékének hosszú távú növekedésén alapul. Rövid és középtávú szempontból az érték és a tőkepiaci orientáció csak a tökéletes tőkepiac feltételezése , azaz az összes releváns információ rendelkezésre állása esetén felelhet meg. Mivel azonban a tőkepiacok tökéletlenek, vannak bizonyos információs aszimmetriák, amelyek a megbízó-ügynök viszonyban oly módon kerülnek bemutatásra, hogy az ügynökök, egy vállalatnál a vezetők információs előnnyel rendelkeznek. Ha ezek viszont értékorientáltak, akkor az információs előnyt arra használják, hogy hosszú távon növeljék a vállalat értékét. Megtörténhet, hogy az információkat visszatartják, és a tőzsdei érték rövid időre negatívan alakulhat, ami emellett megkülönbözteti az értékorientációt a tőkepiaci orientációtól.

Stratégiák a vállalat értékének növelésére

• A jövedelmezőség növekedése költségcsökkentés, áremelkedés és volumennövekedés révén (nemzetközivé válás, átvétel, egyesülés stb. Révén)
• A tőke termelékenységének javítása, például nem működőképes állóeszközök eladásával stb.
• A tőkeköltség csökkentése a finanszírozási struktúra optimalizálásával (a tényleges tőkeköltséget nem tartalmazza, de az alternatív költség elv alapján számítják ki )
• A portfólió optimalizálása olyan területekre történő befektetéssel, amelyeken a befektetés megtérülése folyamatosan magasabb, mint a tőkeköltség
• Az ügyfélkör bővítése és megtartása
• Értéknövekedés erős márkák révén

Értékorientált mutatók

• Gazdasági hozzáadott érték (EVA)
• Piaci hozzáadott érték (MVA)
• Pénzforgalmi megtérülés (CFROI)
• Készpénz hozzáadott érték (CVA)
• Diszkontált cash flow módszer (DCF)

Az elmúlt 30 évben számtalan más kulcsfontosságú szám alakult ki.

Az értékorientált vállalatvezetés instrumentalizálásának megközelítései

• Az érdekelt felek megközelítése az érdekelt felek érdekeit szolgálja a vállalatnál, d. H. z-on. B. az alkalmazottak, az ügyfelek, a beszállítók, a bankok, az állam, és így a hosszú távú vállalati politikára törekszik .

Az érdekelt fél kifejezés azokat az embereket vagy csoportokat jellemzi, akiknek igényeik vannak vagy lehetőségeik vannak a vállalatban való beavatkozásra, és ezért őket relevánsnak kell minősíteni. A vállalati politika elsősorban az új sikerpotenciál azonosítását és megteremtését célozza, ennek megfelelően ezt a megközelítést fejlesztésorientált vagy progresszív vállalati politikának hívják.

• A Balanced Scorecard megközelítés visszamegy Robert S. Kaplan és David P. Norton , aki használja ezt a kifejezést, hogy kijelölje a rendszer stratégiai irányítás legfontosabb adatok ( egyensúlyban = számviteli vagy scorecard = eredmény kártya ). A mutatószámok segítségével az eredménymutató megteremti a vita kereteit és egy nyelvet, amely értékorientált vállalati stratégiát próbál átadni.

Társadalomorientált megközelítés

A vállalatvezetés célját és útját nagymértékben meghatározza az adott társadalmi és gazdasági rendszer. Megállapítják azt a keretet, amelyben a vállalat működhet. Ezenkívül a társadalom- és magatartástudomány értékes elméleti alapot nyújthat a menedzsment számára. Az értékorientált vállalatvezetés jelentésével és céljával kapcsolatos viták Konrad Mellerowicz társadalomorientált megközelítését is továbbra is aktuálisnak és kortársnak tartják .

Véleménye szerint a vállalatvezetés feladata nemcsak a magas jövedelmezőség vagy termelékenység elérése , hanem az emberiség megvalósításának figyelése is . A kompromisszum keresésekor a vezetésnek figyelembe kell vennie a vállalat és az abban dolgozó emberek egyéb következményeit:

• Ha a humánus célokat a vállalat vezetése figyelmen kívül hagyja, az alkalmazottak (és esetleg a vállalat ügyfelei is) elégedetlenül reagálhatnak, és nemtetszésüket fejezhetik ki. Az igazságtalanság nyilvános nyugtalanságot okozhat.
• Ha a humánus célokat egyoldalúan követik a gazdasági célok elérésének rovására , a jövedelmezőség csökken, mert a vállalat költségterhe már nem elfogadható. A csökkenő jövedelmek vagy veszteségek veszélyeztetik a vállalat további fennállását, ami viszont negatív hatással lesz a munkavállalók foglalkoztatására.

A vállalat vezetésének mindig gondosan mérlegelnie kell a döntéseivel járó előnyöket és hátrányokat.

Az egyén felé orientált megközelítés

Alábbi igényeket és észrevételeit Reinhard K. Sprenger és Ulrich Beck , ott is megközelítései az emberi egyén, például a dm-drogerie markt által gyakorolt Karl-Martin Dietz és Thomas Kracht dolgozott Dialogic túra . Arról a kérdésről van szó, hogy egy vállalat vagy szervezet minél több alkalmazottja kerüljön egyéni vállalkozói hajlandóságba és tudjon produktívan együtt dolgozni.

Rétegorientált megközelítés

Hagyományosan a vezetői szintek alapvető megközelítést képeznek a vállalatirányítás vagy a menedzsment szempontjából. A vezetői szint olyan strukturális jellemző, amely a teljes operatív szervezeti struktúra egy szintjét testesíti meg. Elméletben és gyakorlatban a felső, a középső és az alsó vezetőség szintjét tekintik alapvető vezetői szintnek. A német nyelvű üzleti szakirodalomban különbséget tesznek:

• A normatív, stratégiai és operatív irányítási szint szerinti Bleicher , Dillerup / Stoi, Hungenberg / Wulf. A normatív szint, mint a vállalati menedzsment kerete, elválik a stratégiai szinttől az átfogó célok, értékek és normák formájában. Az operatív irányítási szint hordozói a gyakorlatban alkalmazták a fenti szintek specifikációit. A menedzsment ezen háromirányú megosztása a St. Gallen irányítási modell része .
• A stratégiai, taktikai és operatív irányítási szint szerinti Bamberger / Wrona Knöll / Schulz-Sacharow / Zimpel, Olfert / Pischulti, Rahn , Wild és Töpfer . A stratégiai vállalati menedzsmentet a felső vezetés (pl. A vállalkozó vagy a vállalatvezető) végzi, akik meghatározzák a vállalat normáit és stratégiáit.

A taktikai szint (pl. Középvezető: osztályvezető) különös jelentősége a stratégiai és az operatív szint nélkülözhetetlen kapcsolatában rejlik. Az utóbbi vezetői szint alacsonyabb szintű vezetésének (pl. Csoportvezető, elöljáró) az a feladata, hogy a felsőbb szintek céljait és terveit megvalósítsa a munkavállalók konkrét intézkedésekben és cselekvésekben történő felhasználása révén, ennek megfelelően felosztva őket, figyelemmel kísérve munkafolyamataikat és beavatkozva. helyesen.

Az üzleti menedzsmentben a sorrendet más sorrendben határozzák meg vagy határozták meg, ellentétben a katonai sorrenddel, amelyből ezek a kifejezések származnak - stratégiai , taktikai , operatív . Ily módon az utolsó két kifejezést felcserélve használjuk benne, mivel ebben a harcmenedzsment fogalma, mint az emberek közvetlen, hatékony vezetése a teljesítmény folyamatában, nem ismert. Az üzleti menedzsment néhány tudományos megfontolásában ezeket a kifejezéseket az eredeti katonai alkalmazás sorrendjében is használják. A hierarchia polgári irányítás szintje , ennek ellenére más sorrendben, épül a hierarchia szintek a katonai a legmagasabb vezetői szinten a tábornokok , a felső vezetés szintjén a törzstisztek , a középvezetői szinten a tisztek a csapat szolgáltatás az alacsonyabb irányítási szinten a tiszthelyettesek , a a katonai , alkalmazottak vezet katonák , más néven csapatok . Ezen vezetői szintek mindegyike a polgári szektorban is osztályozott, ott leginkább a fizetés alapján, de a katonasághoz hasonlóan különböző munkakörökkel is.

Az angol nyelvű szakirodalomban azonban csak két vezetői szintet különböztetnek meg, a stratégiai és az operatív szintet.

vegyes

A cégvezetés feladatai közé tartozik a jövőbeni fontos események előrejelzése . Például az utódlás időben történő megtervezése ajánlott abban az esetben, ha a cégvezetés egyik tagja el akar menni vagy el kell mennie (pl. Nyugdíjba vonulni). Az utódlástervezés speciális esete gyakori a családi vállalkozásokban . Gyakran van egy cégtulajdonos (pl. A cégalapító) ügyvezető partner . Itt tanácsos óvintézkedéseket tenni abban az esetben, ha meghal (pl. Elegendő likviditás az öröklési adóhoz ), vagy át akarja adni feladatait egy fiatalabb generációnak ("generációváltás").

Lásd még

• Integrált irányítási rendszer
• Gazdasági demokrácia
• Dialóg vezetés

irodalom

• Adolf G. Coenenberg , R. Salfeld: Értékorientált vállalatvezetés. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2003, ISBN 3-7910-2586-4 .
• Ralf Dillerup, Roman Stoi: Vállalatirányítás: Menedzsment és vezetés. 5. kiadás. Verlag Franz Vahlen, München, 2016, ISBN 978-3-8006-5112-2 .
• Harald Hungenberg, Torsten Wulf: A vállalatvezetés alapjai. 4. kiadás. Springer, Berlin / Heidelberg 2011, ISBN 978-3-642-17784-2 .
• Horst-Joachim Rahn : Menedzsment. 9. kiadás. Kiehl, Herne 2015, ISBN 978-3-470-43019-5 .
• Horst Steinmann , Georg Schreyögg: Menedzsment. Üzleti alapok - Fogalmak - Funkciók - Esettanulmányok. 6. kiadás. Gabler, Wiesbaden 2005, ISBN 3-409-63312-X .

web Linkek

Wikiszótár: Menedzsment  - jelentések, szóeredetek, szinonimák, fordítások magyarázata

Wikiszótár: Vállalatirányítás  - jelentésmagyarázatok, szóeredet, szinonimák, fordítások

Egyéni bizonyíték

1. ^ Wolfgang H. Staehle : Menedzsment. 7. kiadás. München 1994, 308. o.
2. ↑ Waldemar Pelz: Vezetés kompetensen. Wiesbaden 2004, 23. és 101. o.
3. ↑ Michael MacCoby: A szükséges vezetők és mi követ minket. Boston 2007.
4. ↑ Richard Lepsinger, Gary Yukl: Rugalmas vezetés. San Francisco 2004.
5. ↑ Erich Gutenberg: Az üzleti ügyintézés alapjai. 1. kötet: A produkció. 1951, 3. o.
6. ^ Klaus Macharzina, Joachim Wolf: Vállalatirányítás: A nemzetközi menedzsment ismeretek - fogalmak - módszerek - gyakorlat . 6. kiadás. Gabler, 2008, ISBN 978-3-8349-1119-3 . 
7. ^ A. Rappaport: Részvényesi érték. 2. kiadás. Stuttgart 1999.
8. ↑ Michael C. Jensen, William H. Meckling: A cég elmélete: Vezetői magatartás, ügynökségi költségek és tulajdonosi struktúra . In: Journal of Financial Economics . szalag 3 , no. 1976. 4. , p. 305-360 . 
9. ↑ ^{a b} Werner Gleißner: Az értékorientáció helyett a tőkepiaci orientáció: A vállalati és kockázatértékelési hibák gazdasági következményei . In: WSI kommunikáció . szalag 62 , no. 2009. 6. , p. 310-318 . 
10. ↑ Werner Gleißner: Kockázatelemzés és replikáció a vállalat értékeléséhez és az értékorientált vállalatirányításhoz . In: WiSt . szalag 40 , no. 2011. 7. , p. 345-352 . 
11. ↑ Bernd Heesen: Részvétel menedzsment és értékelés gyakorlók számára . Springer Gabler, 2014, ISBN 978-3-658-01252-6 . 
12. ↑ Összehasonlítás található Hendrik Kunz, Tobias Teuscher: Kulcsfigurák az értékorientált vállalatvezetéshez: Kritikus összehasonlítás. (= Pénzügyi, banki és biztosítási menedzsment tanulmányok . 12. kötet). Kaiserslautern Műszaki Egyetem 2007. (PDF)
13. ^ Mellerowicz K.: Társadalmi irányultságú vállalatvezetés. 2. kiadás. Freiburg 1976.
14. ^ Karl-Martin Dietz, Thomas Kracht: Dialóg vezetés. Alapok - gyakorlat - esettanulmány: dm drogéria piac. 4. kiadás. Campus-Verlag, Frankfurt an Main et al., 2016.
15. ^ Karl-Martin Dietz: Mindenki vállalkozó. A párbeszédes kultúra alapjai (= az Interfakultatív Vállalkozói Intézet (IEP) írásai. A Karlsruhe Műszaki Intézet. 18. kötet). Universitäts-Verlag Karlsruhe, Karlsruhe 2008, ISBN 978-3-86644-264-1 , 6. o.
16. ↑ K. Bleicher: Az integrált menedzsment fogalma. 7. kiadás. Frankfurt am Main / New York 2004, ISBN 3-593-37634-2 .
17. ^ Ingolf Bamberger, Thomas Wrona: Stratégiai vállalatvezetés. München 2004, 9. o.