terjesztés

Az elosztó olyan operatív funkció a cégek , a termékek vagy szolgáltatások számára az ügyfelek vagy a végfelhasználók azokat rendelkezésre bocsátani. A marketingmixnek ez az eleme, amelyet a régebbi tankönyvekben elosztási politikának neveztek . A marketing jelenlegi felfogása szerint értékesítési politikáról van szó, amelyben az értékesítési stratégia megvalósítása és az értékesítési folyamat hatékony kialakítása áll előtérben. Az értékesítésért felelős személyeknek megfelelő értékesítési készségekre van szükségük, amelyek különösen akkor fontosak, ha az Investitionsgütermarketing ismeretek, illetve a marketing- és technológia-intenzív termékek és szolgáltatások különösen fontosak.

Az értékesítés fejlődési útja

Az értékesítés fejlődési útja

Az értékesítés evolúciós útja azonosítható a képzés és a tudás szintjének növelésével mind a fogyasztói, mind az eladói oldalon. Míg az „energia-értékesítés” a gyors értékesítési sikerre összpontosít, a módszer-alapú értékesítés megköveteli, hogy az eladó piacvezető legyen. A Customer Relationship Management (CRM) segítségével a nézet túlmutat az értékesítési osztályon: A folyamatok sokkal ügyfélközpontúbbak, és szoftverek és adatbázisok támogatják őket .

Értékesítési tervezési folyamat

Az értékesítési tervezés kiindulópontja a marketingterv , amely meghatározza minden további tevékenység kereteit. Szerint Manfred Bruhn , mivel a stratégiai és hosszú távú jellegét értékesítési döntések és a magas költségek és kockázatok, célszerű tervezni a értékesítési folyamat szisztematikusan. A következő tervezési fázisokat kell figyelembe venni:

Az értékesítési helyzet elemzése

Az értékesítési tervezés általában a legfontosabb (belső) erősségek és gyengeségek, valamint a várható (külső) lehetőségek és kockázatok szisztematikus elemzésével kezdődik ( SWOT -elemzés ). A cél az, hogy a lehető legobjektívebben mutassa be saját pozícióját a versennyel összehasonlítva, és alapul szolgáljon a reális értékesítési célok meghatározásához.

Az értékesítési célok meghatározása

Az értékesítési célok nem csak a végfelhasználók és a vállalat igényeiből erednek, hanem az értékesítési közvetítők (például nagy- és kiskereskedők) és értékesítési asszisztensek (például szállítmányozók és raktárak), valamint a versenytársak körébe kell tartozniuk . A következő célkategóriákat különböztetjük meg:

  • Gazdaságilag orientált értékesítési célok, mint például az értékesítési volumen növelése, az árszínvonal biztosítása, valamint az értékesítési és logisztikai költségek csökkentése
  • Ökológiailag orientált értékesítési célok, például az energiahatékonyság növelése
  • Logisztikailag orientált értékesítési célok , például a forgalmazás fokozása , a szállítási határidők csökkentése, valamint a szállítási készültség és megbízhatóság növelése
  • Pszichológiailag orientált értékesítési célok, például a jó értékesítési kép biztosítása, valamint a kiskereskedők együttműködési hajlandóságának fenntartása vagy javítása
  • Versenyképes értékesítési célok, például a versenytársak kiszorítása

Értékesítési stratégia kidolgozása

Az értékesítési stratégia orientációs keretként szolgál minden értékesítési intézkedéshez. Ez magában foglalja a végfelhasználók és az értékesítési szervek szegmentálását, például az értékesítési csatornákat, az értékesítési közvetítők típusát és számát, valamint a velük való kapcsolat felépítését.

Az értékesítési költségvetés meghatározása

Itt határozzák meg a pénzügyi mozgásteret, amely például az értékesítői jutalékokra és a kereskedelemben az értékesítésösztönző intézkedésekre áll rendelkezésre.

Értékesítési intézkedések végrehajtása

Az értékesítési tervezést a stratégia és a költségvetés figyelembevételével kell végrehajtani. Figyelembe kell venni a kérdéseket, hogyan kell az értékesítési közvetítőket a társasághoz kötni, milyen ösztönző és javadalmazási rendszereket alkalmaznak, és hol kell raktárakat kialakítani.

Értékesítési ellenőrzés

A tervezés végén ellenőrizni kell, hogy az értékesítési célokat elérték -e és milyen mértékben (nem), és milyen kiigazításokra van szükség. Ez a sikerkontroll megköveteli a megfelelő kulcsadatok meghatározását.

Az elosztórendszer kiválasztása

Az elosztási rendszer kiválasztásakor Bruhn vagy Weis szerint megkülönböztethető a közvetlen és az indirekt útvonal (függőleges elosztócsatorna -szerkezet).

A vállalat értékesítési politikájának legfontosabb értékesítési csatornái a következők:

A közvetlen értékesítéssel a vállalat közvetlenül a végfelhasználónak értékesít, azaz külső értékesítési szervek használata nélkül. Jellemző a közvetlen kapcsolat a végfelhasználó és a gyártó között, aki felvállalja az összes kereskedelmi funkciót. A megvalósítás történhet saját értékesítési alkalmazottak (utazók) alkalmazásával vagy a vállalat saját értékesítési pontjain keresztül. Az értékesítés a közvetlen marketing keretében is megtervezhető, közvetlen e -mailek , katalógusok , postai rendelés , csomagok vagy telefonos marketing útján .

A közvetlen értékesítés előnyei elsősorban a tanácsadás minőségének biztosításában, az értékesítési tevékenységek közvetlen és átfogó ellenőrzésében rejlenek, és ezáltal közvetlen befolyást gyakorolnak a végfelhasználóra. Végül, de nem utolsósorban az árrés a gyártónál marad . Hátránya az elosztórendszer magas tőkekövetelménye, és potenciálisan alacsonyabb az elosztási szint . A közvetlen értékesítés fontos szerepet játszik a beruházási javak iparában és a szolgáltatási szektorban (bankok, biztosítótársaságok), valamint azokban a vállalatokban, amelyek a háztól-házig értékesítés formájában meg akarják különböztetni magukat a versenytársaktól ( Amway , Avon , Tupperware , Vorwerk ).

Közvetett értékesítés akkor létezik, ha a vállalaton kívül jogilag és gazdaságilag független értékesítési ügynökök (nagy- és kiskereskedők) vesznek részt. Az előnyök itt a magas forgalmazási szint elérésének képessége és a gyors terjeszkedés képessége, nagyobb rugalmasság és alacsonyabb tőke -elkötelezettség az értékesítésben. Hátránya az értékesítési ügynököktől való erős függőség és az alacsony forgalmazási ellenőrzés. Itt gyakran bonyolult együttműködési stratégiákra és ösztönző rendszerekre van szükség az értékesítési közvetítők számára az értékesítési siker biztosítása és a kereskedelmi árrés fedezése érdekében. Homburg / Krohmer szerint a közvetlen és közvetett értékesítés közötti döntést a tranzakciós költség elmélet segítségével lehet meghozni . Ez a tranzakciók tulajdonságaitól függően legolcsóbb feldolgozási formát tartalmaz.

A marketingügynökök vagy értékesítési szervek kiválasztása

A marketing , értékesítési politika , vagyis a fajta értékesítés, szintén nevezik forgalmazás vagy értékesítés. Az ügyfélorientáltság és az ügyfélhűség itt kulcsfontosságú fogalmak. Az akvizícióval (vevőszerzés) megbízott értékesítők szakmájuktól és kereskedelmi pozíciójuktól függően különböző szakmai címmel rendelkeznek. Az értékesítési politika részeként a vállalatoknak el kell dönteniük, hogy milyen típusú értékesítési szerveknek kell ellátniuk az értékesítési feladatokat. Elvileg belső és külső értékesítési szervek is használhatók.

Ezenkívül különbséget kell tenni az együttműködés jogi formája és az értékesítés szervezeti felépítése között. Még ha a szolgáltató és az eladó formálisan nem is hivatkozik egy bizonyos jogi formára az együttműködésben, vagy nem írásos megállapodást köt, mindkét fél jogait és kötelezettségeit rendszeresen a ténylegesen fennálló feltételek és az ehhez szokásos díjazás határozza meg. Egy úgynevezett szabadúszó, aki a kereskedelmi ügynökségi törvény rendelkezései nélkül dolgozik, vagy nem tudja, hogy a társadalombiztosítás hatálya alá tartozó munkaviszonyok azonnal létrejönnek, amint a függő tevékenység bizonyos kritériumai fennállnak (utasítások, a szolgáltató működési erőforrásainak felhasználása vagy szervezeti feltételek mellett) tevékenységeiben való besorolás), visszamenőleg vonatkozik a társadalombiztosítási intézményekre, mint ellátási kötelezettségre. A franchise -szerződések és a közvetítői szerződések, mint minden jogviszony, vitathatónak is értelmezhetők, ha nem születik egyértelmű megállapodás. Egy jogi ügylet azonban semmiképpen sem áll jogilag üresen, csak azért, mert nem írtak alá írásos szerződést.

Az állandó foglalkoztatás esetén a vállalkozó a munkaköri leírástól függően, az alkalmassági diagnosztika megfelelő módszereinek segítségével eldöntheti, hogy az egyéni értékesítő helyesen van-e elhelyezve a betöltendő pozícióhoz, vagy az úgynevezett rendelési központban. A vevői bevásárlóközpontban várható tárgyalócsoport határozza meg az ipari értékesítési csapat összetételét. Az értékesítési csatorna kiválasztásakor a vállalatnak számos tényezőt kell figyelembe vennie. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a szolgáltató gazdasági érdekei felülmúlják az alkalmazottak és az ügyfelek érdekeit. Ez az álláspont megfordul, ha az eladó tárgyalásokat kezd a szolgáltatóval a piaccal kapcsolatos fontos információkkal, és szakmai tapasztalatai és / vagy ügyfélkapcsolatai alapján perspektívába tudja helyezni a specifikációk megvalósíthatóságát (például adatokat mutat az ügyfelek viselkedéséről ebben a különleges piaci környezetben). Az értékesítési szolgáltatás "eladása" tehát a legvalószínűbb munkaminta az értékesítők gyakorlati értékeléséhez.

A vállalat saját értékesítési szerveinek alapvető jellemzői az állandó foglalkoztatás, és ennek következtében az utasítások megkötése, mindkettő hozzájárul a könnyebb irányításhoz. A legismertebb forma az értékesítési képviselő, akinek az a feladata, hogy közvetítsen és kössön üzleteket a vállalat alkalmazottjaként. Az irodalomban gyakran utazóként emlegetik .

A vállalaton kívüli értékesítési szervek közé tartoznak például a kereskedelmi ügynökök, akik tranzakciókat kötnek az általuk képviselt vállalatok nevében, a megbízási ügynökök, akik a saját nevükben, de a gyártó számlájára járnak el, és a brókerek, akik vásárlással vagy feladatok értékesítése esetről esetre. A legtöbb esetben a választás az utazók vagy értékesítési képviselők alternatíváira szorítkozik, mivel a megbízási ügynökök és a brókerek egyre kevésbé fontosak. A jogi státusz különbségei ellenére az utazók és az értékesítési képviselők nagyon hasonló szerepet töltenek be. A döntés elsősorban arra a kérdésre vonatkozik, hogy ki tudja hatékonyabban és eredményesebben megoldani az értékesítési feladatokat. Többek között, A következő kritériumokat kell figyelembe venni: költségek és értékesítés, a használat ellenőrizhetősége és rugalmassága, piaci információk beszerzésének lehetősége és a jogi kötelezettséghez kapcsolódó kockázatok.

Bruhn szerint egyébként megkülönböztetik a vízszintes és a függőleges értékesítési csatorna szerkezetét. Fontos meghatározni mind az értékesítési közvetítők típusát, mind azok számát, figyelembe véve értékesítési készségeiket. A termék típusától, valamint az adott értékesítési és marketing stratégiától függően különbséget kell tenni az egyetemes, szelektív és kizárólagos értékesítési stratégiák között.

Abban az esetben, univerzális értékesítés, a gyártó elfogadja bármely értékesítési közvetítő, aki hajlandó nyújtani a szolgáltatások köre. A cél annak biztosítása, hogy a termékek mindenütt elérhetőek legyenek (mindenütt jelen vannak) a magas forgalmazás biztosítása érdekében. A szelektív értékesítés stratégiája az , hogy csak azokat az értékesítési közvetítőket fogadják el, akik megfelelnek az értékesítési kiválasztási kritériumoknak. E kiválasztás kritériumai lehetnek az értékesítés fontossága, a tanácsadás és a szolgáltatás minősége, az árpolitika , valamint a vállalkozás mérete és helye. Ha az értékesítési ügynök kiválasztásakor nemcsak minőségi, hanem mennyiségi kritériumokat is figyelembe veszünk, akkor kizárólagos értékesítésről van szó . Ennek a stratégiának a szélső esete az exkluzív értékesítés, amelyben csak egyetlen értékesítési ügynök kap értékesítési engedélyt egy adott értékesítési területre. Homburg és Krohmer szerint az exkluzív értékesítés egyik előnye a következetes piaci jelenlét biztosításának lehetősége (tanácsadás az ügyfeleknek, az értékesítési partnerek külső megjelenése). Ezzel szemben a termékek kiterjedt jelenléte az egyetemes értékesítés mellett szól; az egységes piaci jelenlét nem garantálható az értékesítési partnerek sokfélesége miatt.

Alkalmazott értékesítők

Az állandó eladó (ez is lehet egy utazó) van kötve munkáltatója egy szolgáltatási szerződés szerinti § A § A 611 ff. BGB . Ennek megfelelően, függetlenül az eladás sikerétől , a munkáltató fizetéssel és jóléttel tartozik neki , különösen társadalombiztosítási ellátással .

Független bróker

A kereskedelmi ügynök független üzletember és vállalkozó, aki jutalék alapján közvetíti az üzletet. A német kereskedelmi törvénykönyv ( HGB) 84. § -ának (1) bekezdésében foglalt jogi meghatározás szerint kereskedelmi ügynök az, aki független kereskedőként állandóan megbízott egy másik vállalkozó üzleti tevékenységének megszervezésében vagy megkötésében. Ön egyéni vállalkozó, ha lényegében szabadon szervezheti munkáját és meghatározhatja munkaidejét. A kereskedelmi ügynök lehet társulás (OHG, KG) vagy társaság (AG, GmbH). Az alkalmazott eladóval ellentétben több szolgáltatónál is dolgozhat (több vállalat képviselője). Több céget általában kereskedelmi ügynökségek képviselnek. A CDH 2010 statisztikájának eredményei szerint a kereskedelmi ügynökségek által képviselt vállalatok száma átlagosan 5,4.

A kereskedelmi ügynök alapvető feladatait a törvény írja elő a német kereskedelmi törvénykönyv (HGB) 86. szakaszában . Eszerint a kereskedelmi ügynök kötelessége közvetíteni vagy tranzakciókat kötni, megvédeni a képviselt vállalkozó érdekeit és megadni neki a szükséges információkat. További kötelezettségek származnak a képviselt társaság érdekeinek védelmére vonatkozó kötelezettségből. Ide tartozik például a titoktartási kötelezettség, a versenytilalmi záradék és a hitelképesség ellenőrzésének kötelezettsége. A jogokat és kötelezettségeket a kereskedelmi ügynöki szerződés pontosabban szabályozza. A kereskedelmi ügynökségi szerződés elkészítése azonban gyakran nehéz. Ha a szerződéses jogviszony megszűnik, a kereskedelmi ügynök jogosult kártérítési igényre a HGB 89b . Ez egy javadalmazási igény az általa létrehozott és a szerződés lejártát követően a képviselt vállalkozónak adott ügyfélkörre. A modern speciális forma az értékesítési képviseleti szervezetek időben történő üzembe helyezése bérleti értékesítés formájában (gyakran call centerek vagy kapcsolt terepi szolgáltatások révén ).

Ösztönző rendszerek és az értékesítési szervek ellenőrzése

Az értékesítési szerveket úgy kell elhelyezni, hogy elérjék az értékesítési célokat. A szükséges ellenőrző intézkedések tárgyai az értékesítési körzetek felosztása, az értékesítési kvóták és útvonalak megtervezése, a látogatások gyakorisága, valamint a terepi szolgálat képzésére irányuló intézkedések.

Philip Kotler szerint sok értékesítőnek folyamatos bátorításra és különleges ösztönzőkre van szüksége ahhoz, hogy mindent megtegyen. Bruhn általában megkülönbözteti az anyagi és az immateriális ösztönzőket. Az anyagi ösztönzőket az eladó javadalmazási rendszere tartalmazza. Gyakran ezeket a jutalékrendszer szerinti fix fizetés mellett fizetik. A legegyszerűbb esetben a jutalékokat az értékesítés vagy a hozzájárulás százalékában számítják ki. A bonyolultabb megbízási rendszerek minimalizálással, maximalizálással és / vagy megdöbbentéssel meglehetősen gyakoriak. Emellett gyakran célmegállapodásokat vagy bónuszrendszereket alkalmaznak, amelyeken belül készpénzes vagy nem pénzbeli bónuszokat ítélnek oda a különleges értékesítési szolgáltatásokért.

Az immateriális ösztönzők közé tartozik az előléptetés, a dicséret, a díjak és a fokozott felelősség és munkaterületek. A rendszeres értékesítői értekezletek ebbe a kategóriába tartoznak. Változatosságot és lehetőséget kínálnak arra, hogy kellemes környezetben ismerjék meg a feletteseket és kollégákat, és eszmét cseréljenek. A legtöbb esetben különböző anyagi és immateriális ösztönzők kombinációját ajánlják annak érdekében, hogy figyelembe vegyék a munkavállalók eltérő értékrendjét. Az értékesítési szervek sikeres irányításának és az ösztönző rendszerek hatékonyságának előfeltétele az értékesítésben dolgozó összes alkalmazott értékesítési készségeinek szisztematikus fejlesztése .

Waldemar Pelz szerint a következő kérdéseket kell feltenni annak érdekében, hogy azonosítani lehessen az értékesítési ösztönző rendszerek legfontosabb sikereit :

  • Mennyire elégedettek a vásárlók az értékesítés teljesítményével ( vevői felmérés )?
  • A szükséges erőforrások és készségek birtokában a munkavállalók közvetlenül befolyásolják az eredményt?
  • Az ösztönző rendszer példaképpé teszi -e a „megfelelő” embereket és ösztönzi őket?
  • Az összes hierarchikus szint és funkció mutatórendszerét ellentmondásoktól mentesen tervezték -e, hogy mindenki lássa, milyen mértékben járulhat hozzá a vállalat sikeréhez?
  • Vonzó -e a rendszer a munkavállalók számára, akikre a jövőben szükség lesz?
  • Az alkalmazottak ügyfél- és üzletorientált módon viselkednek?
  • Mennyire erősek a menedzsment vezetői és végrehajtási készségei (munkavállalói felmérés)?

Értékesítési rendszerek megszerzése és ösztönzése

A kulcskérdés itt Bruhns véleménye szerint az endabnehmer- vagy értékesítési középosztálybeli stratégia milyen mértékben folytatandó : Az endabnehmergerichteten (pull) stratégia során a fogyasztókat elsősorban marketing- és kommunikációs eszközök használatával kell megszólítani. A cél aktív kereslet vagy keresleti ösztönzés generálása a meghirdetett termékek iránt. Így a közvetítők valószínűleg kénytelenek lesznek arra, hogy kénytelenek legyenek felsorolni a termékeket a vevői igények kielégítésére. Az értékesítési ügynökorientált (push) stratégia célja, hogy elősegítse az értékesítési ügynökök hajlandóságát saját termékeik elfogadására és támogatására. Ez olyan ösztönzők alkalmazásával valósul meg, mint például a kereskedelmi árrések javítása, kedvezmények, bónuszok és pénzügyi támogatások nyújtása, valamint az értékesítési ügynöki szolgáltatások igénybevétele. A gyakorlatban a push és pull stratégiákat nem alternatív cselekvési módként mutatják be Meffert és társszerzői szerint. Inkább az értékesítési közvetítő és a végfelhasználó-orientált intézkedések kombinációi találhatók. Itt fontos a rendelkezésre álló költségvetés optimális elosztása a push és pull intézkedések között.

Együttműködés más szakosztályokkal

Értékesítési ciklus

Az értékesítési ciklus nyolc alapvető tevékenysége

Az értékesítési ciklus az értékesítési folyamat szervezeti diagramjaként értelmezhető. Az értékesítés teljes folyamatát a vásárlás szempontjából releváns szakaszokra osztja, és meghatározza tevékenységüket és szervezeti hovatartozásukat.

Az értékesítési ciklus egyszerű formája négy szakaszból áll:

  1. Engage: Az új ügyfelek azonosítása, beleértve az értékelést és az értékesítés megkezdését.
  2. Tranzakció: - szükség esetén egyedi ajánlatok készítése, szerződés megkötése.
  3. Teljesítés: a szolgáltatás nyújtása és a számlázás.
  4. Szolgáltatás: Szolgáltatások (vásárlás után) minden kommunikációs csatornán keresztül.

Ezenkívül gyakran beszélnek egy nyolclépcsős értékesítési ciklusról, amely a következő fázisokból áll:

  1. Keresse meg a potenciális ügyfeleket (potenciális ügyfeleket)
  2. A potenciális ügyfelek megszólítása (potenciális ügyfelek) (kapcsolatfelvétel)
  3. Megérteni az ügyfeleket és értékelni a lehetőségeket
  4. ajánlani, meggyőzni és nyerni
  5. Kiszállítás az ügyfeleknek (feldolgozás)
  6. Kövesse nyomon, minősítse és tartsa meg ügyfeleit
  7. Az ügyfelek továbbfejlesztése (fel- és keresztértékesítés)
  8. Végül nyerje vissza az ügyfeleket

Előeladás

Az előértékesítés (a latin prae = "előtt" és az angol sales = "elosztás", "eladás" kifejezés) olyan kifejezés, amelyre a vonatkozó szakirodalomban még nem állapítottak meg érvényes definíciót.

A gyakorlatban szükségszerűen egy homályos kifejezésről van szó, amely összesíti vagy címkézi az összes olyan tevékenységet, amelyet a tágabb értelemben vett értékesítéshez kell rendelni, de nem az értékesítési osztály végzi, hanem amelyben a szak- és fejlesztési osztályok dolgoznak az értékesítésért. Ezt az előkészítő munkát az jellemzi, hogy még nem érkezett megrendelés a vevőtől, így a munkaterhelés nem terhelhető a megrendeléssel kapcsolatban; Az előértékesítési költségek vevője a vállalat saját értékesítési osztálya, amely reméli, hogy ennek eredményeként szerződést kötnek az ügyféllel.

Néha az előértékesítéseket értékesítés előtti értékesítésnek tekintik, amelyeket az ügyfél bíz meg és fizet, és amelyeket gyakran nem a költségek fedezésére számítanak. Valódi céljuk a vállalkozó számára, hogy utólag jövedelmező nagy megrendelést nyerjenek. Az „ Előértékesítés” címke ezután azt szolgálja, hogy a költségkontroll egyértelművé tegye, hogy a költség-haszon elemzésnek csak a nyomon követési projekt keretében van értelme.

A szakosított részlegek ilyen jellegű hozzájárulása általában az értékesítéshez fordul elő

  • olyan termékek vagy szolgáltatások esetében , amelyek sok tanácsot igényelnek
  • amikor egy termék csak az alapot képezi, amelyre személyre szabott megoldásokat dolgoznak ki a vevő számára
  • amikor az ügyfél munkafolyamatait alaposan át kell alakítani annak érdekében, hogy hatékonyan tudja használni a terméket
  • amikor egy vállalat különböző részlegei részt vesznek egy összetett projektben. Az értékesítési alkalmazott ezután az ügyfél kapcsolattartó személye, aki az értékesítési szakaszban kapcsolatba lép vállalata szakembereivel, akik válaszolni tudnak az ügyfél konkrét kérdéseire.

A tipikus előzetes értékesítési tevékenységek a következők:

  • Termékbemutatók és vevői tanácsadás a helyszínen és telefonon
  • Műhelyek és szemináriumok
  • Online termékbemutatók
  • Telefonos konferenciák nemzetközi projekt személyzetének bevonásával
  • Vásári megjelenések
  • Technikai kérdések tisztázása, például a megvalósíthatósággal kapcsolatban
  • Versenytárs elemzések készítése
  • Rendszer tervek és koncepciók létrehozása
  • Számítások és vevői ajánlatok készítése
  • Támogatás értékesítési stratégiák létrehozásában
  • A termékmenedzsment támogatása a termékinnovációkban.

Utóértékesítés

Utólagos értékesítés (latin nyelvű post = "to" és angol értékesítés = "distribution", "sales"). Hasonló a presales , postsales van a fuzzy gyűjtőfogalom, amely összefoglalja vagy címkéket tevékenységeket, amelyek nem szolgálják teljesíteni a szerződést, miután a szerződés megkötését, hanem ügyfélszolgálati, valamint az előkészítés és elősegítése jövőbeni szerződések. Az előzetes értékesítéshez hasonlóan általában olyan tevékenységekre utalnak , amelyeket nem maguk az értékesítések végeznek , hanem a nevükben szakosodott és fejlesztési osztályok. Mivel az utólagos értékesítési tevékenységek a jövőbeli szerződések előkészítését szolgálják, az utóértékesítéseket nem lehet egyértelműen megkülönböztetni az előértékesítésektől . Az egyetlen döntő jellemző, hogy egy meglévő szerződéses kapcsolat épül fel.

Az értékesítés utáni tevékenységek tipikus céljai a következők:

  • Eladó a karbantartási szerződések vagy karbantartási szerződések magasabb szolgáltatási szintet
  • Kiegészítő alkatrészek értékesítése egy már értékesített termékhez vagy szolgáltatáshoz
  • A termék életciklusának vége felé győződjön meg arról, hogy a csereberuházást a saját cégének termékével hajtják végre
  • Értékesítsen módosított termékeket vagy szolgáltatásokat, ha a piaci feltételek megváltoznak.

Az értékesítés fő motivációja arra, hogy megfelelő szakosztályokat vonjon be az ügyfélszolgálatba, az az, hogy sokkal szorosabb, hosszabb és megbízhatóbb együttműködés van a vevő és a beszállítói részlegek között, mint lehetséges a beszállító értékesítési osztálya és az ügyfél beszerzési osztálya között. .

Nem egyetemi továbbképzés

  • Bevált (r) Tanácsadó / értékesítés - Németország által elismert IHK számlák (IHK képzés, I. szint)
  • Értékesítési szakember - Európa -szerte elismert IHK képesítés (IHK továbbképzési szint II)

Egyesületek

Lásd még

irodalom

  • James K. Anderson és mtsai: Business Market Management . Pearson 2009, ISBN 978-0-13-208996-8 .
  • Christian Belz: Értékesítési kompetencia . Bécs 2001, ISBN 3-7064-0574-1 .
  • Christian Brauner, Ralf Seidel, Jörg Wacha: Változásmenedzsment az értékesítésben . Haufe Verlag, München 2012, ISBN 978-3-648-03037-0 .
  • Manfred Bruhn: Marketing, a tanulás és a gyakorlat alapjai . 8. kiadás Wiesbaden 2007, ISBN 978-3-8349-0352-5 .
  • Richard Geml, Hermann Lauer: Marketing és értékesítési lexikon . 4. kiadás Stuttgart 2008, ISBN 978-3-7910-2798-2 .
  • Günter Hofbauer, Claudia Hellwig: Professzionális értékesítési menedzsment . 2. kiadás Erlangen 2009, ISBN 978-3-89578-328-9 .
  • Christian Homburg, Harley Krohmer: Marketingmenedzsment . 3. kiadás Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-8349-1656-3 .
  • Christian Homburg et al.: Értékesítési kiválóság . 4. kiadás Wiesbaden 2006, ISBN 3-8349-0015-X .
  • Christian Homburg, Jan Wieseke : Értékesítési menedzsment kézikönyv . Gabler Verlag, Wiesbaden, 2011.
  • Michael D. Hutt, Thomas Speh: Üzleti marketing menedzsment B2B . Cengage Learning, 2010, ISBN 978-0-324-58163-8 .
  • P. Kotler, K. Keller, F. Bliemel: Marketingmenedzsment . 12. kiadás München 2007, ISBN 978-3-8273-7229-1 .
  • Pius Küng és mtsai: Kulcsfiók -kezelés . St. Gallen 2002, ISBN 3-907100-11-5 .
  • Heribert Meffert többek között: Marketing . 10. kiadás Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-409-69018-8 .
  • Waldemar Pelz: Strategisches und Operatives Marketing , Norderstedt 2004, ISBN 3-8334-0634-8 .
  • Heiko van Eckert: Gyakorlati kézikönyv -értékesítés . Berlin 2005, ISBN 3-589-23681-7 .
  • Hans Christian Weis: Marketing . 14. kiadás Lipcse 2007, ISBN 978-3-470-51374-4 .
  • Peter Winkelmann: Értékesítési koncepció és értékesítés -ellenőrzés . 4. kiadás München 2008, ISBN 978-3-8006-3538-2 .
  • Jürgen Witt: Folyamatorientált értékesítési menedzsment . Wiesbaden 1996, ISBN 3-409-13567-7 .

web Linkek

Wikiszótár: Eladás  - jelentésmagyarázatok, szó eredet, szinonimák, fordítások

Egyéni bizonyíték

  1. ^ C. Homburg, H. Krohmer: Marketingmenedzsment . 3. kiadás Wiesbaden 2009, 828. o.
  2. ↑ Peter Winkelmann: Értékesítési koncepció és értékesítés -ellenőrzés - az integrált ügyfélkezelés (CRM) eszközei . 3. kiadás München 2005, 173. o.
  3. ^ Manfred Bruhn: Marketing. A tanulás és a gyakorlat alapjai . 8. kiadás Wiesbaden 2007, 247–249.
  4. ^ Hans Christian Weis: Marketing . 14. kiadás. Lipcse 2007, p. 372 ff .
  5. ↑ Waldemar Pelz: Stratégiai és operatív marketing . Norderstedt 2004, p. 123 ff .
  6. ^ C. Homburg, H. Krohmer: Marketingmenedzsment . 2. kiadás. Wiesbaden 2006, p. 873 .
  7. ^ Manfred Bruhn: Marketing. A tanulás és a gyakorlat alapjai . 8. kiadás Wiesbaden 2007, 265. o.
  8. ^ Manfred Bruhn: Marketing. A tanulás és a gyakorlat alapjai . 8. kiadás Wiesbaden 2007, 259. o.
  9. ↑ lásd többek között: Heribert Meffert et al.: Marketing . 10. kiadás Wiesbaden 2008, 260 o.
  10. ^ C. Homburg, H. Krohmer: Marketingmenedzsment . 2. kiadás Wiesbaden 2006, 879. o.
  11. ↑ cdh24.de: Kereskedelmi ügynöki jog: A fő jellemzők egy pillantásra
  12. ^ Bruhn, Manfred: Marketing: A tanulás és a gyakorlat alapjai . 8. kiadás, Wiesbaden 2007, 268. o.
  13. ^ Philip Kotler: Marketingmenedzsment . 12. kiadás, München 2007, 821
  14. ↑ Manfred Bruhn: Marketing, a tanulás és a gyakorlat alapjai . 8. kiadás, Wiesbaden 2007, 270 o.
  15. ^ Philip Kotler: Marketingmenedzsment . 12. kiadás, München 2007, 823. o
  16. ↑ Waldemar Pelz: Ösztönző rendszerek az értékesítésben: Nincs mankó a rossz vezetésért . In: Értékesítési üzletág 12/2009, 51. o
  17. ↑ Manfred Bruhn: Marketing, a tanulás és a gyakorlat alapjai . 8. kiadás, Wiesbaden 2007, 262. o.
  18. ^ Meffert, Burmann, Kirchgeorg: Marketing . 10. kiadás, Wiesbaden 2008, 594. o
  19. ↑ http://www.direktvertrieb.de/