Az ellátási lánc menedzsmentje

Az ellátási lánc menedzsmentje összetett és dinamikus beszállítói és vevői hálózatok.

Az ellátási lánc menedzsment (SCM) van a cég a Anglizismus belsőleg „, továbbá az ellátási lánc és a vállalatok között, amelyek középpontjában a teljes rendszer stratégiai koordinációt a hagyományos üzleti funkciók és a taktikai döntések közötti üzleti funkciók, azzal a céllal, hogy javítsák a hosszú az egyes vállalatok és az ellátási lánc egészének távlati teljesítménye ”.

Tábornok

Az alapkompetenciákra való összpontosítás (többek között a kiszervezés révén ) és a gyártás vertikális tartományának csökkentése miatt a munkamegosztáson alapuló ellátási láncok egyre inkább fejlődnek . A globális piacokon folyó verseny, a rövid termékbevezetési idők , a rövid termékciklusok és a magas vásárlói elvárások az ellátási láncokat állították az üzleti döntések középpontjába.

Ennek eredményeként nem vertikálisan integrált egyéni gyártók versenyeznek az adott célpiacon , hanem összetett, strukturált ellátási láncok állnak összekapcsolt, de független vállalatokból. Az ilyen decentralizált rendszerek versenyelőnyökre tesznek szert szerkezetük piacának megfelelő konfigurálásával, valamint az önállóan ellenőrzött tevékenységek összehangolásával és integrációjával az ellátási láncban. Ez a megfontolás vezetett az ellátási lánc menedzsmentjéhez (SCM). Az SCM tehát meghaladja az üzleti adminisztráció klasszikus orientációját a "vállalat" rendszerre, és az "ellátási lánc" rendszerrel foglalkozik.

Az általános "ellátási lánc" rendszer különleges tulajdonságai az ellátási lánc linkek dinamikus kölcsönhatásából adódnak. Ezek a rendszertulajdonságok nem vezethetők le az egyes érintett tagok azon tulajdonságainak összegéből, amelyek kizárólag az egyes vállalatokra vonatkoznak. Inkább az egyes tagok összetett, dinamikus interakciójának eredményeként a teljes rendszer új tulajdonságai jelennek meg ( megjelenés ). Az SCM tudományos vitája ezért többek között a matematikai oldalon alapul. a rendszerelmélet , valamint a káosz és a komplexitáskutatás eredményeiről . Üzleti szempontból az új intézményi közgazdaságtan magyarázó megközelítéseit ( tranzakciós költségelmélet , a rendelkezési jog elmélete , a megbízó-ügynök elmélete ), valamint az erőforrás- orientációt alkalmazzák az SCM-problémák elemzésében . A rendszerellátási lánc leírásának másik megközelítése a kapcsolatorientáció ( relációs nézet ), amely az erőforrás-orientációból alakult ki.

meghatározás

A kifejezést először Oliver és Webber tanácsadók használták. Oliver volt a felelős partner Londonban a Booz Allen Hamiltonnál az Operations Managementért. Megvolt az alapötlete, és Wolfgang Partsch projektmenedzserként valósította meg a Landis & Gyrnél Zugban (Svájc) 1981-ben. Ez volt a világ első hivatalos ellátási lánc menedzsment projektje is. Partsch kidolgozta az akkor alkalmazott elemzési módszertant is.

Számtalan definíció létezik az ellátási lánc menedzsmentjéről, amelyek egyikét sem valósították meg végre. Egy korai, áramlásorientált definíció Cooper és Ellram (1990) származik. Így az ellátási lánc menedzsment integrált megközelítés az elosztócsatorna (az angol disztribúciós csatorna vezérlésére) teljes áramlásához a szállítóktól a fogyasztókig. A hálózat-orientáltabb meghatározás Harland (1996) származik. Ennek megfelelően az ellátási lánc menedzsment olyan összekapcsolt vállalatok hálózatának irányítása, amelyek részt vesznek a végfelhasználó által kért termék- és szolgáltatáscsomagok végső biztosításában.

Az Ellátási Lánc Menedzsment Szakemberek Tanácsa (CSCMP) a következőképpen határozza meg az ellátási lánc menedzsmentjét (ennek a nézetnek a német nyelvű fordítását is használják a cikk elején):

"Az ellátási lánc menedzsment magában foglalja a beszerzéssel és beszerzéssel, az átalakítással és az összes logisztikai menedzsmenttel kapcsolatos tevékenységek tervezését és irányítását. Fontos, hogy magában foglalja a koordinációt és az együttműködést a csatorna partnereivel is, amelyek lehetnek beszállítók, közvetítők, harmadik fél szolgáltatók és ügyfelek. Lényegében az ellátási lánc menedzsmentje integrálja a kínálat és a kereslet menedzsmentjét a vállalatokon belül és azokon belül. "

A tipikus meghatározások olyan közös fogalmakkal rendelkeznek, mint a koordináció és az integráció . A meghatározások hangsúlyozzák a folyamatok összehangolását az ellátási lánc tagjai között, és a többfunkciós üzleti folyamatokra összpontosítanak annak érdekében , hogy a teljes ellátási lánc számára hozzáadott értéket érjenek el.

Régóta nemzeti és nemzetközi szinten törekedtek az ellátási lánc szabványának meghatározására. Itt van, hogy non-profit szervezet , a Supply Chain Council kitűnt, a SCOR modell egyik

Ez a cikk vagy az azt követő szakasz nem rendelkezik megfelelően az igazoló dokumentumokkal ( pl. Egyedi bizonyítékokkal ). A kellő bizonyíték nélküli információk hamarosan eltávolíthatók. Kérjük, segítse a Wikipédiát az információk kutatásával és jó bizonyítékokkal.
Kérjük, adja meg a "nemzetközileg elismert szabvány" egyedi, jó hírű igazolását

nemzetközileg elismert szabványt dolgozott ki annak érdekében, hogy az ellátási lánc funkcióit egységes kritériumok szerint strukturálja, és így értékelni is tudja (lásd még a webes linkeket).

Differenciálás a logisztikától

Az SCM-et és a logisztikát néha szinonimán használják. Valójában a logisztikához hasonlóan az SCM-ek az objektumáramok (áruk, információk, értékek) megtervezését célozzák az ellátási lánc folyamatszakaszai mentén, azzal a céllal, hogy növeljék a (végső) fogyasztói előnyöket ( hatékonyságot ) és az egész rendszerre kiterjedő fejlesztést a költség-haszon arányban Cél ( hatékonyság ).

Az átmenet a modern ellátási lánc menedzsment teszi a minőségi ugrást, különösen akkor, ha jön a szállítás és raktározás a cég . Míg a logisztika az objektum áramlását nagymértékben függetleníti az intézményi kérdésektől, az SCM az elemzésben kifejezetten az autonóm módon működő vállalkozói egységek strukturálását és koordinálását foglalja magában egy értékteremtő rendszerben. A logisztikával ellentétben az SCM hangsúlyozza a logisztikai menedzsment feladat szervezetközi szempontját. Az ellátási lánc menedzsmentje inkább az üzleti adminisztráció új megközelítésének tekinthető, amely túlmutat a vállalat határain. Nemcsak a logisztikát foglalja magában, hanem az üzleti adminisztráció minden más területét, pl. B. Marketing , termelés , vállalati menedzsment , vállalati számvitel és kontrolling .

Nemzetközi szerzők, hogy egy „unionista” perspektíva, amely szerint a logisztika része mind széles és mély SCM (lásd a következő alfejezetben). A német nyelvterületen elterjedt üzleti orientált logisztika megközelítése gyakran a holisztikus menedzsmentet magában foglalta a teljes értéklánc mentén, még mielőtt az angol ellátási lánc menedzsment kifejezés érvényesült volna.

Az ellátási lánc menedzsmentjének "szélessége" és "mélysége"

Az SCM széles körű, mivel összekapcsolja a különböző üzleti funkciókat, beleértve a logisztikát , a gyártást , a könyvelést, valamint a kutatást és fejlesztést . Ez a széles nézet elmosja a határokat a hagyományos üzleti funkciók és az SCM között.

Az SCM mély, mivel magában foglalja a menedzsment stratégiai, taktikai és operatív szakaszait:

  • Az első szakasz stratégiai ellátási lánc menedzsment néven ismert. Hosszú távú hatású vállalati döntések jellemzik. Ez magában foglalja a kiszervezéssel , a beszállító kiválasztásával és a raktárak és gyárak helyszínének tervezésével kapcsolatos döntéseket . Ebben a szakaszban elengedhetetlen a megfelelő ellátási lánc stratégia kiválasztása a termék és a piaci követelményeknek megfelelően. Ennek a fontosságnak és az ellátási lánc tervezés fontosságának hangsúlyozására ebben a fázisban ellátási lánc stratégiának vagy tervezési fázisnak is nevezik.
  • A második szakasz taktikai ellátási lánc menedzsment néven ismert. Az előző szakaszban meghatározott tervezéssel előre meghatározva itt három hónap és egy év közötti időhorizontdal hoznak döntéseket. Ez a rövidebb időkeret jobb előrejelzéseket tesz lehetővé a döntések alapjaként. Ide tartoznak a készletpolitikával, a termelési mennyiségekkel, a szállítandó piacok és a beszerzés helyszínének kapcsolataival kapcsolatos döntések. Ezt a fázist más néven ellátási lánc tervezési szakasznak nevezik, mert itt készülnek a gyártási tervek.
  • A harmadik szakasz operatív ellátási lánc menedzsment néven ismert. Jellemzője, hogy a vállalati döntések olyan időkeretben, napi rendszerességgel, amelyben alig van bizonytalanság a keresleti információkkal kapcsolatban. Az első fázisból származó ellátási lánc tervezését és a második fázis terveit magától értetődőnek tartják a beérkező vevői megrendelések megfelelő kezelése érdekében ebben a fázisban. Tipikus döntések ebben a fázisban tartoznak azok mintegy folyamat tervezése , a listákon , rakodási és a kapcsolatok között rend és leltár .

Tipikus problémák az ellátási lánc menedzsmentjében

Az SCM tipikus problémái például az ostorhatásból adódnak. A második alfejezet szisztematikus áttekintést nyújt.

Ostorhatás

Az ostorhatás szemléltetése: a végfelhasználó megrendelést ad (ostorcsapás), és a megrendelés ingadozása tovább növekszik az upstream irányban

Az SCM-ben jól ismert megfigyelés származik a Procter & Gamble-től : A pelenkák megrendelését vizsgálva, amelyek iránti igény a végső fogyasztó számára a csecsemők napi szükségletei miatt meglehetősen állandó, a vállalat észrevette, hogy a a kiskereskedelem - és még inkább a nagykereskedelemben - változó. Ezen ingadozások zöme a pelenkákban használt anyagok szállítóira terjedt át. Az ellátási lánc előtti megrendelések ingadozásának ez a jelensége számos iparágban előfordul, és bullwhip hatásként ismert . Annyira fontos az SCM számára, hogy „ az ellátási lánc dinamikájának első törvényeként ” is emlegetik . Különösen az ostorhatás négy okát lehet azonosítani:

  1. Keresleti jelek feldolgozása: Itt a megfigyelt keresletet a jövőbeni kereslet jeleként értelmezzük, ez azonban gyakran nem így van.
  2. Megrendelések kötegelése: A tranzakciós költségek miatt az egyes időszakok megrendelései gyakran nem gazdaságosak, ezért a megrendelések csomagolása megéri. Ez előrejelzési problémákhoz vezet az ellátási lánc előtt.
  3. Palacknyakú póker: A szállító az ügyfelek megrendeléseivel arányosan osztja ki a szállításokat egy szállítási szűk keresztmetszet miatt , amelynél az ügyfelek többet rendelnek, mint amennyire szükségük van az adag növelésére.
  4. Áringadozások: Ha a vevő emelkedő árakra gyanakszik, akkor várható, hogy a jelenlegi kereslet növekedni fog, és a vevő olyan részvényeket halmoz fel, amelyek nem felelnek meg a jelenlegi keresleti helyzetnek.

Számos ellenintézkedést javasoltak, amelyek közül fontos az ellátási lánc minden tagja számára a rendelési számokkal kapcsolatos információk közös hozzáférése . A vásárolt alkatrészekre vonatkozó követelmények meghatározása kapcsán a kumulatív mennyiséget javasolják az ostorcsapás hatásának elkerülésére, mivel a szállítók közös kumulatív keresleti adatok alapján állnak kapcsolatban a gyártóval.

Az ellátási lánc menedzsment problémáinak áttekintése

  • Együttműködés és verseny az ellátási lánc tagjai között (a decentralizált ellátási láncok versenyképesebbek lehetnek-e, mint a vertikálisan integrált versenytársak - és miért?)
  • A szolgáltatási folyamatok és a rendelkezési jogok, valamint a költség- és finanszírozási terhek és kockázatok kiosztása, valamint a hozzáadott érték arányának elosztása az ellátási láncban
  • Az ellátási lánc folyamatstruktúráinak konfigurálása
  • Alternatív koordinációs formák használata és megtervezése: pl. Központi tervezéssel , megfelelően megtervezett ösztönző rendszerek és összehangolt célok alkalmazásával, teljesítménymenedzsment és teljesítménymérési rendszerek révén, az egész rendszerre kiterjedő információ-átláthatóságon keresztül, vagy vállalaton átívelő, szervezeti tanulás révén, az autonómia megfelelő viselkedési beállításával cselekvő egységek
  • A hibaforrások és a megszakítási lehetőségek csökkentése az ellátási lánc linkjeinek interfészén ( minőségirányítás ); Az ellátási lánc robusztussága a megszakításokkal szemben
  • Az egyenetlenül elosztott ismeretek és az információ torz elosztása hátrányainak kezelése az ellátási láncban ( információs aszimmetriák ); példázza az úgynevezett ostorcsapás hatás (ostorcsapás hatás) kifejezve
  • Holisztikus készletkezelés többszintű raktárhierarchiákhoz (Echelon készlet tervezés)
  • Az ellátási lánc összetettségének és változatosságának kezelése (különösen a halasztás és a leválasztási pont )

Az ellátási lánc menedzsment gyakorlati megvalósítása

Az 1980 körül megkezdett Just-in-time gyártás (JIT) az ipar SCM koncepciók felé való fordulásának korai kifejezésének tekinthető . A JIT célja a gyártó és a szállító gyártási folyamatainak időben szorosan összehangolt összekapcsolása. Ez a koncepció különös figyelmet kapott az autóiparban. A JIT ötlet sikeres megvalósításának előfeltétele volt a teljesítési folyamatok célzott rugalmassága és minőségi stabilizálása mellett a szállítási oldalon, különös tekintettel a szállító és a gyártó termelési folyamatainak logisztikai összekapcsolására a fogyasztás meghatározása révén , nagyrészt eltekintve a készlettől, mint problémapuffer, szabványosított teherhordozók és folyamatok felhasználásával. Ebben az összefüggésben a japán Kanban ellenőrzési rendszer példamutató jelentőséget ért el (húzóelv a gyártásellenőrzésben).

A kiskereskedelemben és a fogyasztási cikkek iparban az ellátási lánc menedzsmentje különösen a hatékony fogyasztói válasz koncepció (ECR) részeként nyilvánul meg . Ez egy iparági szintű kezdeményezés a kereskedőházak fogyasztói számára az ajánlatok optimális felépítése érdekében, ugyanakkor ésszerűsíti az ellátási lánc folyamatait. A koncepcióépítés meghatározott alaptechnológiák (pl. Vonalkódok , elektronikus adatcsere szabványai), szabványos logisztikai folyamatok (pl. Cross-docking , szállító által kezelt készlet vagy társkezelt készlet) és marketingorientált ajánlatoptimalizálás folyamatán alapszik. : Olyan kategóriák kezelése , amelyek egy átfogó közös tervezési folyamatban vannak összekapcsolva ( együttműködésen alapuló tervezés, előrejelzés és utánpótlás ).

A „Supply Chain Operations Reference” modell ( SCOR modell ) kifejlesztésével a nagyvállalatok több ágazatot átfogó kezdeményezése megalapozta a modell ábrázolását, a teljesítménymérést és a teljesítmény-összehasonlítást, valamint az ellátási lánc folyamatainak újratervezését. A SCOR modell célja, hogy megkönnyítse az ellátási lánc struktúráiról és az ellátási lánc folyamatairól folytatott kommunikációt az érintett vállalatok között, ehhez általános fogalmi és fogalmi keretet hozva létre.

Az ellátási lánc tevékenységének operatív tervezésére és ellenőrzésére irányuló speciális szoftverrendszereket egyre inkább használják. Ezek a rendszerek ismertek például Advanced Planner and Optimizer (APO), APS (Advanced Planning and Scheduling) vagy ERP -II rendszerek néven. A nagy elektronikus piacok különösen alkalmasak ilyen tervezési rendszerek üzemeltetőiként.

Az ellátási lánc menedzsment szoftver a közelmúltban hajlamos volt szinte valós időben megjeleníteni az ellátási lánc állapotát. Ebből a célból az árukat a BDE rendszerek segítségével bizonyos átadási pontokon rögzítik a lánc mentén . Ez pl. B. elvégezhető egyedi vonalkód beolvasásával vagy RFID címke beolvasásával . Ezen valós idejű adatok összekapcsolásának lehetősége a rendszerben tárolt célidőkkel lehetővé teszi, hogy a Supply Chain Event Management (SCEM) segítségével beavatkozhassunk a logisztikai rendszerbe .

Az utóbbi időben az SCM pénzügyi szempontjainak kifejezett figyelembevétele az ellátási lánc finanszírozása kapcsán is egyre inkább vitatott. A cél itt az ellátási láncok állóeszközeinek és forgóeszközeinek finanszírozása oly módon, hogy az érintett vállalatok tőkeköltségei a lehető legkisebbek legyenek.

Az ellátási lánc menedzselésének korlátai

A szállítási költségek a liberalizáció és a megjelölés révén csökkentek, ezért a térfogat- vagy tömegegységre eső szállítási költségek gyakran nem játszanak szerepet a tervezésben. Különösen a JIT-rendszerek azonban két fő problémát vetnek fel a gyakorlatban:

  • A CEP-szolgáltatások és a kisüzemi szállítások által túlterhelt dokkok és rakodó rámpák
  • A hosszú és gyakori szállítási folyamatok miatt kiszolgáltatott szerkezetek (forgalmi dugók, sztrájkok, természeti erők, ...)

A telematikai rendszerek enyhíthetik a tüneteket itt, de a kiváltó problémák gyógyítása nélkül. Ezt egyértelmű irányelvek orvosolják, amelyek nyomást gyakorolnak a beszállítók közötti együttműködésre és a kockázat minimalizálására további kritériumok bevezetésével az értéklánc tervezésénél . A regionális akvizíciók csökkentik a késési időket, ezáltal növelve a rendszer irányíthatóságát és csökkentve a hosszú szállítási útvonalak kockázatát.

  • Az ügyfél és a szállító közötti megállapodás hiánya, a hiányzó és helytelen specifikációk az átgondolt ellátási lánc menedzsment ellenére a helyszínen / az ügyfélnél komoly károkat okozhatnak.

Szerződések a teljes ellátási lánc optimalizálására

Az SCM végső célja az ellátási lánc hatékonyságának optimalizálása. Számos módszert alkalmaznak itt a készletkockázat felosztására az érintett felek között, és ezáltal növelik a teljes ellátási lánc profitját. Ha z. Például, ha egy szezonálisan függő és folyamatosan változó trendű termék (pl. Divatos ruházati cikkek) gyártója kiskereskedőt lát el, akkor a kiskereskedő viseli a maradék (el nem adott áru) teljes kockázatát. Ezeket az árukat a következő szezonban vagy másodlagos piacon kínálhatja csökkentett áron, de ez alternatív költségeket jelent az eladott egységre jutó csökkentett nyereségért. Természetesen előfordulhat az is, hogy a diszkontált eladási ár a kiskereskedő vételár alatt van, ezért a kiskereskedő még minden értékesítetlen termékegységért is valós veszteséget szenved, amelyet később csökkentett áron kell kínálnia. Feltételezhető, hogy a gyártó saját üzletében akarja eladni áruit, és így az ellátási láncban a profit optimalizálására összpontosít. A gyártók és a kereskedők közötti szerződések formájában különböző eljárások alkalmazhatók az ellátási lánc és az összes érintett fél profitjának növelésére.

Visszavásárlási megállapodás

Ezen szerződések egyike a visszavásárlási szerződés, a visszavásárlási megállapodás . Visszavásárlási megállapodással a gyártó vállalja, hogy az összes eladatlan termékegységet visszavásárolja a kereskedőtől a vételár töredékéért. Ily módon a kiskereskedő nagyobb megrendelést rendelhet a gyártótól, és így is alacsonyabb a maradék kockázata. A gyártó számos módon megállapodhat a visszavásárlási szerződésben. Például a gyártó visszavásárolhatja az eladatlan árukat a márkaimázs védelme érdekében. Dizájneráruk gyártójaként azt szeretné érezni az ügyfelekkel, hogy az áruk különlegesek és népszerűek a magas ár igazolása érdekében. Ezt a célt azonban nehéz elérni, ha különösen ezek az ügyfelek látják ezeket a termékeket az alacsony árcímkékkel a kirakatokban a szezon végén. Továbbá az ilyen értékesítések a szezon végén úgynevezett „stratégiai vásárlókat” hoznak létre, akiknek van pénzük az áruk szezon közben történő megvásárlására, de akik szándékosan várják a szezon végét, hogy csökkentett áron vásárolják meg a termékeket.

Bevételmegosztási szerződés

A szerződés másik típusa a bevételek megosztása . Ebben a szerződésben a gyártó kedvezményes vételáron adja el az árut a kereskedőnek, és cserébe a kereskedő megosztja a gyártót az áruk értékesítéséből származó nyereséggel. Ezt a technikát széles körben alkalmazták a videóbérlés iparban. A múltban a filmstúdiók egyenként 60-70 USD áron ​​adták el a videókat a videotékáknak, és a videoboltok megengedhették a teljes nyereséget. Emiatt a videóbérlő üzleteknek körülbelül 20-szor kellett kölcsönözniük a videót normál bérleti díj ellenében, amíg ezt a beruházást amortizálták. Ennek eredményeként a kiskereskedők csak kis számú videót vásároltak a filmek esetében, mivel az új videók iránti kereslet az elején általában nagyon magas, később azonban nagyon gyorsan csökkenni kezd. Ez a szűk keresztmetszet a kereslet és a kínálat között arra késztette az ügyfeleket, hogy más lehetőségeket keressenek az új filmek gyors rendelkezésre állása érdekében. B. fizetős tévécsatornákra váltottak. Mivel a videoszalag gyártásának költségei nagyon alacsonyak, nyilvánvaló volt a teljes ellátási lánc optimalizálása azzal, hogy további videoszalagokat bocsátottak a videoboltok rendelkezésére. Ez a vételár 8 dollárra csökkenéséhez vezetett , de a kereskedőknek most 50% -ot kellett adniuk a stúdióknak a nyereségből. Ez kevesebb mint hat bérleti díjra csökkentette az amortizációt , és jövedelmezővé vált, hogy a videóbérlő üzletek több szalagot vásároljanak a stúdióktól. Ezt a rendelkezésre állás növekedést az USA-ban a „Garantáltan ott lenni” és a „Menj haza boldogan” marketing kampányokhoz használták fel.

Mennyiségi rugalmassági szerződés

Ezzel a szerződéssel a kereskedő Q mennyiséget rendel a gyártótól, és miután a szezon elkezdődött, és a kezdeti értékesítésből megbecsülheti a szezonális keresletet, bizonyos százalékkal korrigálhatja a gyártó rendelési mennyiségét. Minden visszaküldött termékért a gyártótól megkapja a teljes vételárat.

Opciós szerződés

Ezzel a szerződéssel a kereskedő a szezon kezdete előtt bizonyos számú opciót vásárolhat a gyártótól, a bizonytalanság függvényében. Az opciónkénti ár a tényleges beszerzési ár töredéke, pl. B. csak a gyártó termelési költségeit fedezi az opciós ár. Később, amikor a kereskedő kiszámíthatja a valószínű keresletet, lehetősége van a megvásárolt opciók számának aktiválására a gyártóval további összegért (általában a tényleges vételár és az opciós ár közötti különbségért). Ezután a kereskedő megkapja a gyártóktól az aktivált opciók számához tartozó termékek mennyiségét. Az aktiválatlan opciókért a kereskedőnek nincsenek külön költségei. Az ilyen típusú szerződéssel csökken a fennmaradó költségek kockázata a kiskereskedő számára, és a gyártónak nem kell attól tartania, hogy marad a termékei gyártási költsége, ha a kiskereskedő lemondja a megrendelést.

Fenntartható ellátási lánc menedzsment

A fenntartható ellátási lánc menedzsment egyre fontosabbá válik az SCM-ben . Ez egy cross-cég megközelítés , hogy ellenőrizzék az áruk áramlását és információk egy ellátási lánc azzal a céllal, fenntartható fejlődés . Az SSCM az ellátási lánc menedzsment megközelítésén alapszik. Ennek megfelelően foglalkozik az információ, a tőke és az erőforrások áramlásának kezelésével, valamint a vállalatok közötti együttműködéssel egy értékláncban, és ezt különféle módon tovább fejleszti. Mindenekelőtt a fenntartható ellátási lánc menedzsment (SSCM) a fenntartható fejlődésen alapul, vagyis figyelembe veszi az ökológiát, a gazdaságot és a társadalmat. Ezek a kritériumok levezethetők az érdekelt felek , például az ügyfelek igényeiből . Célrendszerének adaptálásával az SSCM arra törekszik, hogy a hagyományos ellátási lánc fenntartható legyen. A termékek származása, valamint felhasználása és értékesítés utáni ártalmatlanítása szerepet játszik az ellátási lánc fenntartható kezelésében. A lineáris ellátásról a körkörös ellátási láncra való áttérést körforgásos gazdaságnak nevezik .

digitalizálás

Az ellátási láncok gazdasági potenciálját a digitalizálás révén gyakran nagyon magasnak értékelik. Az olyan neves folyóiratok, mint a Journal of Business Logistics , a Journal of Operations Management és az International Journal of Physical Distribution & Logistics Management már megjelentek számos különszámot a digitalizálás különféle aspektusairól az SCM-ben. Az additív gyártásnak és a blokklánc- technológiának mindenekelőtt óriási gazdasági potenciálja van. Az adalékanyagok gyártása nagy előnyökkel kecsegtet v. a. alkatrészek gyártása során, mivel a lassan forgó alkatrészek hosszú távú tárolása már nem szükséges. Ugyanakkor fennáll annak a veszélye, hogy az új technológia teljesen átalakítja az ellátási láncokat, és át kell gondolni a korábbi termelési útvonalakat. Az olyan nemzetközi logisztikai vállalatok számára, mint a DHL vagy a UPS , a digitális iker fogalma egyre fontosabbá válik globális logisztikai szolgáltatásaik irányítása és optimalizálása szempontjából.

Szaklapok

Az ellátási lánc menedzsmentjével foglalkozó főbb folyóiratok: a Journal of Business Logistics , a Journal of Operations Management , a Production and Operations Management , a Journal of Supply Chain Management , az International Journal of Production Research és a International Journal of Production Economics , Supply Chain Management : Nemzetközi folyóirat , International Journal of Operations & Production Management és International Journal of Physical Distribution & Logistics Management .

Lásd még

irodalom

  • K. Alicke: Logisztikai hálózatok tervezése és üzemeltetése - vállalatközi ellátási lánc menedzsment. 2. kiadás. 2005, ISBN 3-540-22998-1 .
  • RH Ballou: Üzleti logisztika / ellátási lánc menedzsment. Az ellátási lánc megtervezése, szervezése és ellenőrzése. 5. kiadás. Upper Saddle River 2004, ISBN 0-13-149286-1 .
  • S. Chopra, P. Meindl: Ellátási lánc menedzsment: stratégia, tervezés és megvalósítás. 5. kiadás. 2014, ISBN 978-3-86894-188-3 .
  • M. Christopher: Logisztika és ellátási lánc menedzsment. Stratégiák a költségek csökkentésére és a szolgáltatás javítására. 2. kiadás. London 1998.
  • M. Essig, E. Hofmann, W. Stölzle: Ellátási lánc menedzsment. 2013, ISBN 978-3-8006-3478-1 .
  • SC Graves, AG de Kok: Kézikönyvek az operációkutatás és menedzsment tudomány területén: ellátási lánc menedzsment: tervezés, koordináció és üzemeltetés. 2003, ISBN 0-444-51328-0 .
  • RM Monczka, RB Handfield, LC Giunipero, JL Patterson: Beszerzés és ellátási lánc menedzsment. 2012, ISBN 978-0-538-47642-3 .
  • D. Simchi-Levi, P. Kaminsky, E. Simchi-Levi: Az ellátási lánc megtervezése és irányítása: koncepciók, stratégiák és esettanulmányok. 3. Kiadás. Boston 2008, ISBN 978-0-07-128714-2 .
  • H. Stadtler, C. Kilger: Ellátási lánc menedzsment és fejlett tervezés: koncepciók, modellek, szoftverek és esettanulmányok. 5. kiadás. Berlin 2014, ISBN 978-3-642-55308-0 .
  • Wilmjakob Herlyn: PPS az autóépítésben - gyártási program tervezés és járművek és szerelvények ellenőrzése. Hanser Verlag, München, 2012, ISBN 978-3-446-41370-2 .
  • Horst Krampe, Hans-Joachim Lucke, Michael Schenk: A logisztika alapjai. A logisztikai rendszerek elmélete és gyakorlata. HUSS-Verlag, München 2012, ISBN 978-3-941418-80-6 .
  • W. Herlyn: A Bullwhip-effektus a kibővített ellátási láncokban és a kumulatív mennyiségek fogalma. In: T. Blecker, W. Kersten, M. Ringle (szerk.): Innovatív módszerek a logisztikában és az ellátási lánc menedzsmentben. epubli, Berlin 2014, ISBN 978-3-8442-9878-9 , 513-528.

web Linkek

Egyéni bizonyíték

  1. ^ Andreas Wieland, Carl Marcus Wallenburg: Az ellátási lánc menedzselése viharos időkben . Berlin 2011.
  2. ^ John T. Mentzer / William DeWitt / James S. Keebler / Soonhong Min / Nancy W. Nix / Carlo D. Smith / Zach G. Zacharia, Az ellátási lánc menedzsmentjének meghatározása , in: Journal of Business Logistics, 22 (2), 2001 , P. 11: doi: 10.1002 / j.2158-1592.2001.tb00001.x ; ( Angolul) a hagyományos üzleti funkciók és az ezen üzleti funkciók taktikájának szisztematikus, stratégiai összehangolása egy adott vállalaton belül és az ellátási láncon belüli vállalkozások között az egyes vállalatok és az ellátási lánc hosszú távú teljesítményének javítása céljából egészében " )
  3. ↑ vö. Injazz J. Chen, Antony Paulraj: Az ellátási lánc menedzsment elméletének felé: a konstrukciók és mérések. In: Journal of Operations Management. 22. kötet, sz. 2, 2004, 119-150.
  4. ↑ David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, Edith Simchi-Levi: Az ellátási lánc megtervezése és irányítása: koncepciók, stratégiák és esettanulmányok. 3. Kiadás. Boston 2008, 1. o.
  5. ^ Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh: Supply Chain Management: Megvalósítási kérdések és kutatási lehetőségek. In: The International Journal of Logistics Management. 9. kötet, 2. szám, 1998, 1–19.
  6. ↑ Fladerer, Johannes-Paul, Books on Demand GmbH Norderstedt: Supply Chain Management Olvasó az ellátási lánc menedzsereinek . Norderstedt, ISBN 978-3-7519-9522-1 .
  7. ^ JH Dyer, H. Singh: A relációs nézet: Kooperatív stratégia és az interorganizációs versenyelőny forrásai. In: Vezetési Akadémia Szemle. 23 (4) 1998, 660-679.
  8. Ca M. Cao, Q. Zhang: Ellátási lánc együttműködés: Hatás az együttműködési előnyre és a határozott teljesítményre. In: Journal of Operations Management. 29., 2011, 163–180.
  9. ^ ZG Zacharia, NW Nix, RF Lusch: Olyan képességek, amelyek javítják az epizodikus ellátási lánc együttműködés eredményeit. In: Journal of Operations Management. 2011. 2011. 29., 591–603.
  10. ↑ RK Oliver, MD Webber: Ellátási lánc menedzsment: A logisztika felzárkózik a stratégiához. 1982. (Újranyomás: M. Christopher (Szerk.): Logisztika: A stratégiai kérdések. London 1992, 63–75. O.)
  11. ^ Brian J. Gibson, John T. Mentzer, Robert L. Cook: Supply Chain Management: The Pursuit of a Consensus Definition. In: Journal of Business Logistics. 26. kötet, sz. 2., 2005, 17-25.
  12. ↑ Az angol eredetiben: ... integratív filozófia az elosztócsatorna teljes áramlásának kezelésére a szállítótól a végfelhasználóig…. Cooper és Ellram (1990).
  13. ↑ Az angol eredetiben: ... összekapcsolt vállalkozások hálózatának irányítása, amelyek részt vesznek a végső fogyasztók által megkövetelt termék- és szolgáltatáscsomagok végső biztosításában .... Harland (1996).
  14. ↑ CSCMP Supply Chain Management Definitions ( Memento , 2012. december 8., az Internet Archívumban ), CSCMP, hozzáférés: 2008. november 30.
  15. ^ Robert Frankel, Dag Näslund, Yemisi Bolumole: A logisztikai kutatás „fehér tere ”: A módszerek használatának szerepe. In: Journal of Business Logistics. 26. kötet, sz. 2., 2005, 185-208.
  16. ^ PD Larson, Á. Halldórsson: Logisztika versus ellátási lánc menedzsment: Nemzetközi felmérés. In: International Journal of Logistics: Kutatás és alkalmazások. 7. évf., 2004. sz. 1. szám, 17–31.
  17. ↑ H. Kotzab: A természet az ellátási lánc menedzsment a háttérben üzleti logisztika koncepciója - kiterjesztett szempontokat. In: Ellátási lánc menedzsment. München 2000, ISBN 3-931511-48-0 , 21-47.
  18. ^ John T. Mentzer, Theodore P. Stank, Terry L. Esper: Az ellátási lánc menedzsmentje és kapcsolata a logisztikával, a marketinggel, a termeléssel és az operációmenedzsmenttel. In: Journal of Business Logistics. 29. kötet, sz. 1, 2008., 33. o.
  19. ^ AG de Kok, Stephen C. Graves: Kézikönyvek az operációkutatásban és a menedzsment tudományban. 11. kötet: Ellátási lánc menedzsment: tervezés, koordináció és működés. Amszterdam, 2003., 1. o.
  20. ↑ David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, Edith Simchi-Levi: Az ellátási lánc megtervezése és irányítása: koncepciók, stratégiák és esettanulmányok. 3. Kiadás. Boston 2008, 12. o.
  21. ^ A b Sunil Chopra, Peter Meindl: Ellátási lánc menedzsment. Stratégia, tervezés és üzemeltetés. 3. Kiadás. Felső nyereg folyó, 2007.
  22. ^ Sunil Chopra, Peter Meindl: Ellátási lánc menedzsment. Stratégia, tervezés és üzemeltetés. 3. Kiadás. Upper Saddle River, 2007, 9. o.
  23. ↑ Lee és mtsai: Bullwhip Effect in Supply Chains. In: Sloan Management Review. 1997 tavasza.
  24. ↑ Kouvelis et al: Supply Chain Management Research and Production and Operations Management: Review, Trends, and Opportunities. Termelés és üzemeltetés menedzsment. 15. kötet, sz. 3, 2006, 449-469.
  25. ↑ Lee és mtsai: Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect. In: Vezetéstudomány. 50. évfolyam, No. 2004. 12. 12, 1875-1886.
  26. ^ W. Herlyn: A bullwhip-hatás a kibővített ellátási láncokban és a kumulatív mennyiségek fogalma. epubli Verlag, Berlin 2014, 513–528.
  27. ↑ F. Teuteberg, D. Witt Struck: módszeres áttekintése fenntartható Supply Chain Management Research: Mi van és mi hiányzik? In: Schumann, Kolbe, Breitner, Frerichs (szerk.): Proceedings of the Multikonferenz Wirtschaftsinformatik 2010 . Universitätsverlag Göttingen, 2010, 1001. o.
  28. ^ S. Seuring, M. Müller: Egy irodalmi áttekintéstől a fenntartható ellátási lánc menedzsment fogalmi keretéig . In: Journal of Cleaner Production. 2008. 16, 1699-1710.
  29. ↑ M. Pagell, Z. Wu: Építsük teljesebb elmélet fenntartható Supply Chain Management esettanulmányokkal 10 példányban. In: Journal of Supply Chain Management. 45. (2), 2009. április, 37–56.
  30. ^ G. Svensson: A fenntartható ellátási lánc menedzsment (SSCM) aspektusai: fogalmi keret és empirikus példa. In: Ellátási lánc menedzsment: Nemzetközi folyóirat. (12/4), 2007, 262-266.
  31. ↑ Supply Chain 4.0 - a következő generációs digitális ellátási lánc | McKinsey. Hozzáférés: 2020. március 27 .
  32. ^ J. Jakob Heinen, Kai Hoberg: Az adalékanyagok gyártásának potenciáljának értékelése a pótalkatrészek szállítására . In: Journal of Operations Management . szalag 65 , no. 8. , 2019. szeptember 2., ISSN  0272-6963 , p. 810-826 , doi : 10.1002 / joom.1054 .
  33. ^ Christian F. Durach, Stefan Kurpjuweit, Stephan M. Wagner: Az adalékanyagok gyártásának hatása az ellátási láncokra . In: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management . szalag 47 , no. 2017. november 10. , ISSN  0960-0035 , p. 954-971 , doi : 10.1108 / IJPDLM-11-2016-0332 .
  34. ^ A Business Schools Association magazin ranglista , megtekintve 2011. július 19-én
  35. ^ VHB-JOURQUAL 2.1 folyóirat rangsor ( Memento 2013. május 27-től az Internet Archívumban ), hozzáférés: 2011. július 19.